疫情事后便利店的“危”与“机”

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导读： 纠结是否有抨击性消费，已经没有意义了，大部门企业都受到差别水平的创伤，消费正在逐步恢复，现阶段是企业生长的关键期，越是特殊时期，越容易拉开差距，我们应该努力的去寻找时机，想措施，去挑战，行动起来。有一家被称为“全球最赚钱的连锁便利店”——7-Eleven，即便在日本经济最为严重的衰退时期，这家日本公司依然保持了长达数十年的增长势头。凭据公然资料，7-Eleven现在在全球共有64000个店肆之多，笼罩17个国家，全年销售额凌驾10万亿日元，2019财年营收为6.8万亿日元（约合人民币4323亿人民币）。

在中国，大部门7-Eleven便利店的日销售额都在20000元以上。这次突发的疫情让许多便利店打乱了生意节奏，原来是为春节这个特殊时段部署的门店陈列、摆设的商品结构，被疫情彻底冲乱了，往年销售好的品类和品种泛起了滞销，反映快的企业针对疫情马上做出反映，例如扩大防护产物和一次性清洁用品的陈列面积，可是整体而言，疫情对销售都造成了差别水平的影响。大家都在关注，这种影响在疫情后需要如何应对，便利店需要做哪些改变？为了资助众多便利店应对疫情这一突发状况，龙商网&超市周刊定于3月17日（下周二）开展《疫情事后便利店的“危”与“机”》访谈直播。并特别邀请资深零售研究专家赵蓉老师做直播分享。

专注零售研究的赵老师认为，7-Eleven运营最大的特点就是“能够站在主顾态度思考，顺应主顾需求”，“能够造就能够独立思考、擅长谋划的店长”，“能做到坚持四项基本原则：亲切待客、清洁卫生、保质保鲜、品种齐全”。多年来，赵老师对于连锁便利店的的研究从未中断，针对这次疫情带来的变化，她告诉龙商网&超市周刊，“便利店是一种用于满足主顾应急性、便利性需求的，卖什么不卖什么没有牢固模式，关键看你的主顾群体有什么样的需求，我们能为主顾满足什么？疫情，让主顾的需求发生了许多变化，如果自己不去主动相识主顾的话，主顾就不会来店，所以我们要相识主顾生活习惯的改变。”赵蓉老师是日式精致化治理研究者，实战派零售治理人，曾就任于成都伊藤洋华堂、7-Eleven、保利商业地产投资有限公司、广州比邻超市连锁有限公司等企业，有着20多年高管从业履历。拥有富厚的百货、超市、社区店、便利店等业态谋划治理实战履历和企业基础人才造就的战略计划履历。

现在，赵老师作为便利店知名培训师，为多家企业制定了可行有效的治理模式，第一阶段：理念融合、方法导入，第二阶段：现场领导、指导落地，第三阶段：连锁运营体制建设，转化培训结果、营运提质增效。武汉中商校园店、湖南常德好乐便利店、福州万嘉便利店等企业在赵蓉老师的指导计划下，都取得了整体提升。这次疫情引发了便利店业内大动荡，赵老师针对这次疫情做出了许多有价值的思考与分析。

“纠结是否有抨击性消费，已经没有意义了，大部门企业都受到差别水平的创伤，消费正在逐步恢复，现阶段是企业生长的关键期，越是特殊时期，越容易拉开差距，我们应该努力的去寻找时机，想措施，去挑战，行动起来。”“做好总结、反省事情，这次疫情期间好的履历、失败的教训，这些方法既朴素又有效，总结真正有价值的工具，与效果去比对，再分析发现问题。正确的掌握主顾来店的目的、迎合主顾的需求，接纳努力的行动，这才是作为零售行业最重要的。

”“改变，意味着会有痛苦，突破原有的框架和看法，除了要有破的勇气，更要有立的创意和刻意，养成发现问题、分析问题、解决问题的习惯，通过假设、验证的方式，时刻反省状态与目的的差距，连续改善，日益精进，只有掌握单品治理、假设 ? 验证、数据谋划的方法，才气掌握应对变化与挖掘主顾潜在需求的能力。”“主顾的需求是多变的，只有在连续不停的假设 ? 验证才气发现主顾需求背后的本质。”(泉源:超市周刊 撰文 | 李 昕 编辑 | 胡一刀)。

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